O que acontece quando uma organização cultural decide que seu propósito é maior do que ela mesma? Essa é a pergunta que move a história da APPA — e a resposta está em mais de 30 anos de uma trajetória que foi, literalmente, reinventada. De associação voltada a um único equipamento cultural em Minas Gerais, a instituição se transformou em uma das organizações do terceiro setor mais relevantes do país, com atuação em cultura, turismo e meio ambiente, projetos em 8 países e o maior contrato de sua história assinado recentemente.

Neste conteúdo, Xavier Vieira, Presidente da APPA, fala abertamente sobre os bastidores dessa jornada: os marcos que definiram o crescimento da instituição, os desafios reais de liderar uma ONG, o papel da governança e da comunidade Vistage nesse processo, e como empresas privadas podem se aproximar da APPA para gerar impacto de verdade.

A APPA nasceu com um propósito muito claro. Como foi construída a jornada de mais de 30 anos da instituição e quais os pilares que fundamentam todos os projetos construídos até hoje?

Durante a jornada da APPA, nós mudamos o propósito. A APPA foi criada para atender um equipamento cultural de Minas Gerais, como se fosse uma associação de amigos do museu. Éramos a Associação dos Patronos do Palácio das Artes, a APPA — e se manteve assim por 24 anos. Então, sentimos a necessidade e entendemos que a APPA poderia ser mais útil para a sociedade do que atendendo a esse único parceiro — que continua sendo nosso parceiro prioritário, inclusive. Mas isso nos provocou a buscar novos valores e mercados. Para que pudéssemos fazer essa transição, tivemos que realizar um estudo, entender o que a APPA queria e qual era a demanda do mercado, para que não escolhêssemos um propósito divergente de tudo que poderíamos entregar, mas que fosse também comercialmente viável. Construir isso foi um processo de um ano, que contou com uma parceria com a Dom Cabral — parceria que mantemos até hoje e que nos ajudou muito.

A construção do nosso primeiro planejamento estratégico durou um ano. Só na identidade organizacional e no propósito, ficamos dois ou três meses pensando, investigando o mercado, olhando para o nosso portfólio e para o que gostaríamos de fazer.

Passamos de uma organização com propósito de atender a uma outra organização para um propósito de viabilizar transformação social, cultural e econômica dentro de segmentos de negócios, cultura, meio ambiente e turismo. É uma mudança muito grande, que está refletida hoje nos nossos resultados, mas que é, de fato, a essência dessa provocação que fizemos lá atrás: por que viver para uma organização quando podemos impactar nacional e internacionalmente?

Essa jornada, é claro, não foi simples. A construção do planejamento estratégico é essencial, mas é a parte mais fácil do processo: você a faz dentro de casa. Implementar o planejamento estratégico e perseguir suas metas, conciliando tudo isso com a rotina avassaladora que faz o coração da organização bater — esse foi o verdadeiro desafio. E conseguir recursos para manter a entidade e investir no que o planejamento estratégico demandava foi o maior de todos, porque saímos de 20 para 200 colaboradores e criamos vários setores nesse processo.

Quais foram os principais marcos de crescimento da APPA nos últimos anos e o que foi decisivo para cada um deles?

Quando definimos a mudança do propósito, acreditávamos que teríamos algum sucesso, mas o fator preponderante para ele foram as metas ambiciosas do nosso planejamento estratégico — ambiciosas no limite do exequível. Achamos que estávamos sendo muito ousados, mas que era possível alcançá-las. E as superamos.

Ao longo dos primeiros anos de execução, o planejamento estratégico ficava muito concentrado em mim e nos outros diretores. Fomos redistribuindo essa responsabilidade para as equipes, que passaram a gerenciar essa mudança, enquanto eu assumi o papel de provocador da mudança, guardião da visão e protetor da cultura e dos valores da organização. Meu perfil não é de microgerenciamento — é de macrogestão. Hoje, confio nas pessoas para que façam o trabalho do dia a dia, porque, à medida que você cresce, não é possível cuidar de tudo. Envolver os times foi essencial para que pudéssemos avançar.

Do ponto de vista da visão de negócio, passei a enxergar horizontes que meus concorrentes não estavam vendo. Por exemplo: fechamos um grande projeto para restaurar uma fortaleza em Macapá, a única fortaleza portuguesa fora da Europa e o maior equipamento militar do Brasil — que teve um papel estratégico na disputa colonial e territorial da região, já que Holanda, França e Inglaterra estavam invadindo o Brasil e Portugal cravou aquela fortaleza para contê-los.

Quando fomos prospectar esse negócio, tínhamos uma filial aberta na Avenida Paulista. A decisão foi clara: vamos para o norte, porque lá existem várias oportunidades inexploradas. Em São Paulo, concorreria com 50 organizações que fazem o que fazemos. Esse projeto se desdobrou em mais três, e hoje gerenciamos dois fortes e uma fortaleza, todas candidatas a Patrimônio Mundial da Humanidade pela Unesco.

São projetos de longo prazo, com valores muito mais significativos e impactos muito mais expressivos — estamos requalificando roteiros turísticos inteiros de estados e regiões, colocando-os na rota do turismo internacional. Hoje passam navios de cruzeiro na frente dessas fortalezas e não param, porque não há um grande indutor. Queremos mudar isso. O nível de impacto é muito maior, o nível de relevância é muito maior, e a contribuição ao caixa também — o que sempre é uma busca e uma luta no setor cultural.

A partir do momento em que nós abrimos para o setor de patrimônio, passamos a ser referência. Sempre fomos uma organização muito técnica e formal, e temos alguns contratos que nos permitem investir em projetos de longo prazo. Para viabilizar um projeto de restauro, são necessários aproximadamente dois anos de investimento próprio — poucos players do mercado têm condição de fazer isso. Levamos uma equipe de arquitetos e engenheiros para fazer a medição e o diagnóstico inicial, depois vem o pré-projeto, depois o projeto, e só então conseguimos captar recursos para a execução.

Depois disso, começamos a nos posicionar como uma organização capaz de fazer o que outras têm dificuldade, dentro do nosso segmento de atuação. Prospectamos junto a vários parceiros, conseguimos uma reunião no Itamaraty e identificamos uma dor: era o ano dual Brasil-México, e o Itamaraty precisava entregar uma programação robusta no México, mas não tinha recursos para isso. Então, nós oferecemos para desenvolver um programa para levar arte brasileira ao México, financiado por empresas privadas via leis de incentivo.

Captamos a Nubank, que também tinha uma dor no México — a empresa estava chegando no país, que tem uma forte cultura de pagamento em dinheiro vivo. Com o valor captado, realizamos um projeto incrível: levamos 144 artistas brasileiros para o maior festival de arte da América Latina, o Festival Internacional Cervantino, em Guanajuato, com 26 países participantes. O Brasil era o país homenageado. Alugamos uma casa tombada de quatro andares, montamos um centro cultural — a Casa Brasil — com restaurante e comida brasileira de todas as regiões, e conseguimos trabalhar pautas estratégicas para o governo brasileiro naquele momento.

Quando chegamos ao México, as pessoas perguntavam: “Cadê o samba? Cadê as mulatas sambando?” — porque essa ainda é a nossa imagem lá fora. E a gente levou uma programação pautada em diversidade, equidade, sustentabilidade e inclusão, com grupos premiados e renomados, inclusive formados integralmente por pessoas com deficiência. Conseguimos revitalizar a imagem do Brasil no México.

O festival é televisionado, com 3.200 apresentações artísticas, e as 10 melhores são premiadas. Das 10, 4 eram da nossa curadoria — e a melhor do festival foi um grupo que levamos, em nome do governo brasileiro, em nome do Itamaraty. Foi muito sensacional: entregamos ao patrocinador algo dentro de uma demanda estratégica que os deixou muito satisfeitos, e ao Itamaraty uma entrega muito maior do que ele conseguiria com os recursos que tinha.

Por conta desse case, assinamos um acordo de cooperação com o Itamaraty para executar o programa de diplomacia cultural do governo brasileiro. Este ano estamos com oito países: China — no contexto do ano dual Brasil-China e da aproximação cultural e comercial entre os dois países —, Reino Unido e Vaticano, que marcam os 200 anos das relações diplomáticas com o Brasil. No Vaticano, levaremos obras do Aleijadinho para dentro do Museu do Vaticano. No Reino Unido, produziremos um podcast com a Rádio Novelo para contar os legados culturais entre os dois países — o futebol, por exemplo, e os tropicalistas exilados que trouxeram os instrumentos do rock para a música popular brasileira.

Cada país tem uma peculiaridade, uma temática, mas todos têm oportunidades de convergência com o Brasil que não é só cultural — é econômica, é de pautas. O Brasil e a União Europeia acabaram de firmar um acordo comercial que levou mais de 20 anos sendo negociado, e cujo ponto central é a sustentabilidade. Com a China, falamos muito de transição energética: os chineses estão investindo pesado em energia renovável no Brasil — eólica, solar e hidrelétrica — de uma forma que ainda não temos total dimensão, mas que é muito significativa.

Isso muda completamente o patamar da organização que assumi — que estava preocupada em pagar as contas e sobreviver mês a mês — para uma organização focada em legado nacional, transformação e impacto real.

Há dois anos, decidimos trabalhar com o meio ambiente, porque não faz mais sentido, institucional ou pessoalmente, desconsiderar essa perspectiva. Passamos dois anos em estudos, investigação, mudança de estatuto e certificações junto ao Ministério do Meio Ambiente e à Secretaria de Estado do Meio Ambiente de Minas Gerais. Recentemente, vencemos nosso primeiro contrato nessa área: a criação de uma sala de crise para ampliar a previsibilidade e a qualidade das tomadas de decisão em desastres naturais — como os que aconteceram na Zona da Mata, em BH, em Raposos e Nova Lima. É o maior contrato da APPA de todos os tempos e reposiciona a organização como atuante também no meio ambiente.

Por isso, estamos mudando o nome da APPA. “Associação Pró-Cultura e Promoção das Artes” não consegue mais alcançar o que a organização se tornou. Esse novo nome não é uma aspiração — é o reconhecimento do que a APPA já é.

Quais são os maiores desafios de liderar uma ONG como Presidente, especialmente quando comparado ao setor privado?

Nem sei por onde começar, porque eu genuinamente gosto de trabalhar no terceiro setor. Venho do mercado privado — fundei três empresas e uma cooperativa, todas no setor cultural —, mas acho que o propósito, que é uma situação um pouco diferente das empresas com finalidade de lucro, é ao mesmo tempo um desafio e uma oportunidade. Porque eu não consigo remunerar meus líderes e minhas equipes como uma empresa privada consegue. São mercados diferentes, e esse é um desafio grande e específico do terceiro setor.

Quando falamos de uma organização em processo de estruturação, com modelo de negócio financiado por projetos, é difícil ter um projeto que remunere a organização para que ela possa investir no que é necessário fora do objeto do projeto — o que acontece em praticamente 99% dos casos. O recurso entra para você fazer aquela entrega. Não para se estruturar, não para contratar um sistema que a organização precisa, não para uma assessoria jurídica ou contábil adequada. E a maior parte do terceiro setor funciona nesse modelo. O que acontece? Sobrecarrega a diretoria, que começa a fazer tudo — e ninguém faz tudo bem feito. Ficamos sempre com essa pecha de amadores, nunca de profissionais plenos.

Liderar num ambiente de incerteza e instabilidade econômica, com estruturas deficitárias no organograma e sem conseguir remunerar adequadamente, é um desafio muito grande. Você enfrenta maior rotatividade, resistência à mudança, necessidade de formação e desenvolvimento individual muito maiores. A empresa privada vai ao mercado e traz o melhor profissional, ou traz o segundo melhor e o forma em um período de tempo. No terceiro setor, na maior parte das vezes, não temos essas possibilidades.

Quero falar também do propósito, porque um dos maiores desafios que identifico é a resistência das pessoas à mudança — mesmo quando ela é benéfica para todos. Liderar é conseguir fazer com que a mudança aconteça. É conseguir influenciar para que as pessoas queiram trazer resultados, não porque são pagas para isso ou porque serão punidas se não trouxerem.

Eu fui o primeiro diretor remunerado da APPA. Atuei como voluntário por sete meses e, junto com a diretoria e o presidente que me convidou, construímos os caminhos para que isso mudasse — porque não se constrói nada com alguém dedicando duas horas por dia, sem remuneração, quando a vida exige que você pague as contas.

A Vistage apoia nesse processo de solidão e em outros desafios, mas principalmente na cadeira de Presidente — que é solitária nos momentos das decisões importantes.

Eu já sofri muito por conta disso. Enquanto o negócio crescia, eu não tinha um conselho. Os outros diretores olhavam para seus próprios setores, e eu ficava muito sozinho nas decisões estratégicas. Essa solidão existe, e ela é brutal. Quando dá certo, o mérito é da equipe; quando dá errado, o ônus é do líder. E não é uma reclamação — é assim que funciona. Os erros de um líder custam caro: impactam pessoas, setores, parceiros, imagem e reputação.

Hoje temos um conselho — e consegui não só formá-lo, mas remunerá-lo e profissionalizá-lo. O piso das minhas decisões cresceu dramaticamente: este ano estamos faturando 70 milhões e caminhamos para 100 milhões nos próximos anos.

Antes de chegar a essa estrutura, lidei com situações que me exauriram profundamente e tiveram impactos em várias camadas da minha vida. Situações que eu não divulgaria por questões pessoais, mas que me levaram a investir pesado em compliance. Hoje, tenho um setor de governança participativa, uma ouvidoria com canal de denúncias que garante anonimato e é gerenciada por um ente externo. Se eu for denunciado, não recebo a denúncia diretamente — uma consultoria externa conduz a investigação. A casca vai engrossando.

E o que a Vistage me ajudou muito nisso? Nós, Presidentes, somos em geral generalistas: entendemos o suficiente de vários segmentos de negócio, olhamos para a visão, a cultura, as pessoas, o propósito, o mercado — mas não temos o detalhe de cada situação. Na Vistage, além de acessar perspectivas de outros negócios, compartilho as dores do crescimento com pessoas que também as sentem. Cada um tem a sua dor, mas são dores semelhantes, porque enfrentamos desafios semelhantes. Isso é muito valioso — e hoje eu já não abro mão disso.

Houve um momento em que eu estava cometendo um erro comercial relativamente simples, mas estava cometendo. Em uma reunião da Vistage, mudei completamente meu processo de venda e evoluí muito o setor de captação. Na última vez que recebi o grupo aqui na APPA, pude mostrar aos meus pares tudo que tinha construído desde a primeira visita até agora — e já estou mudando várias outras coisas, que são evoluções a partir de um ponto muito mais avançado do que o da primeira visita.

Do ponto de vista pessoal, passei a ter uma visão melhor da minha própria vida por conta de uma dinâmica simples que o Luiz Tenaglia, meu Chair na Vistage, faz: no início de cada reunião, cada um dá uma nota para sua vida pessoal, saúde e vida profissional. Com isso, podemos acompanhar o que foi dito no mês anterior e comparar. Para mim, foi muito rico — porque hoje vejo minha evolução ou involução, e quero chegar no mês seguinte com notas melhores, não só na vida profissional.

Como é esse processo de construir a relação entre membro e Chair?

O Luiz é uma pessoa com quem me identifico muito, apesar de nos conhecermos há pouco tempo. Tive outro Chair antes, com quem eu não tinha a mesma afinidade e abertura. Minha sessão 1:1 com o Luiz é, para mim, quase uma sessão de terapia — e eu gosto disso. Me abro, conto minhas dores, e o Luiz, além de me aconselhar profissionalmente, me aconselha pessoalmente. É uma relação muito recente, mas muito verdadeira para mim.

Estou num lugar em que não sei ao certo quem não gosta de mim, porque todo mundo me trata bem. E aprendi que tudo que chega até mim chega com algum filtro — e nem todos os filtros são bem-intencionados. São raros os ambientes onde se pode dizer: “Cara, estou passando por isso. Conquistei aquilo. Foi muito bom e quero celebrar” — sem os vieses todos que existem dentro de uma organização.

Do ponto de vista técnico, o Luiz trouxe uma provocação em uma reunião da Vistage sobre gestão de crise e riscos institucionais que eu trouxe para aplicar aqui na APPA — e quando aplicamos, percebemos que nosso sistema não funcionava como deveria. Nosso plano de crise existe para não precisar ser usado, mas precisa funcionar quando for necessário. A partir disso, reestruturamos o setor. É impossível mensurar a contribuição e o valor — econômico e reputacional — que isso pode gerar se a gente precisar acionar esse sistema de verdade.

Como as empresas do setor privado podem se aproximar da APPA e, de fato, gerar impacto junto com vocês?

São vários os caminhos. Hoje, temos projetos em vários ambientes e territórios que podem ser interessantes para essas empresas, e também temos um plano de negócio onde customizamos entregas específicas para atender uma dor ou objetivo de cada parceiro.

De forma ampla, customizamos entregas que reposicionam marcas institucionalmente, que geram relacionamento de valor com públicos de interesse — como poder público, comunidades impactadas e consumidores da marca — e que criam experiências de hospitalidade únicas para grupos de executivos, prospects e clientes.

Por exemplo: consigo criar, em um território estratégico, um programa artístico de formação de jovens em situação de vulnerabilidade que aconteça no contraturno escolar. Isso gera reputação positiva para a empresa, estreita o relacionamento com aquela comunidade, com as famílias e com a escola, deixa um legado no território e repercute na aproximação da empresa com o poder público e demais partes envolvidas. É uma revitalização e um acréscimo de valor de marca — tanto no plano dos relacionamentos quanto da opinião pública. É isso que posso entregar às marcas, e é isso que elas enxergam de valor na aproximação conosco.

Conclusão

A história da APPA é, antes de tudo, uma história sobre a coragem de mudar — de propósito, de escala, de nome e de mentalidade.

Sair de uma organização que vivia para pagar as contas do mês para uma que projeta R$ 100 milhões em faturamento, leva obras do Aleijadinho ao Vaticano e restaura fortalezas candidatas a Patrimônio Mundial da Humanidade não foi consequência do acaso. Foi resultado de um planejamento estratégico ambicioso, de times que abraçaram a visão, de governança construída com seriedade e de uma liderança disposta a buscar os pares certos para crescer.