Eduardo Ribeiro é CEO da DBMAX e membro Vistage, com uma trajetória que foi de técnico a empresário de fato ao longo de mais de duas décadas. Nessa entrevista, ele fala sobre como liderar hoje exige equilibrar dados, inteligência artificial e um aprendizado constante.
Minha trajetória começou bem longe do universo do empreendedorismo. Sou filho de pai funcionário de uma empresa estatal e de uma mãe dentista que sempre trabalhou de forma tradicional, sem nunca ter sido muito empreendedora. Então eu não vim de uma família que me incentivou a empreender. Mesmo assim, quando entrei na faculdade de Informática, já tinha uma visão bem clara: queria trabalhar com tecnologia para gerar resultado para as empresas, não para a pesquisa básica. Optei por uma universidade com perfil mais voltado para mercado e negócios, e na cabeça já tinha um plano: trabalhar uns cinco anos como CLT em algumas empresas e depois abrir meu próprio negócio.
As coisas foram caminhando nessa direção, mas levaram um pouco mais do que os cinco anos planejados. Comecei a trabalhar em 1996 e, em 2005, a empresa de tecnologia onde eu trabalhava decidiu encerrar a área em que eu atuava. Foi então que a gente fez um spin-off, pegou essa área e criou uma empresa. Nasceu ali a DBMAX, com um tagline de tecnologia para marketing. Já trabalhávamos com CRM e marketing dentro da empresa anterior, então fazia todo sentido criar um negócio de tecnologia focado em gerar resultado comercial para os clientes.
O que mais me chamou atenção nessa trajetória é que, apesar de eu ter sempre querido abrir um negócio, eu nunca fui de verdade preparado para ser um empresário. Nos primeiros 15 anos da DBMAX, a gente teve sucesso de forma muito orgânica porque nem eu nem meu sócio tínhamos uma visão de gestão da empresa como negócio. A gente trabalhava muito, entregava com qualidade, e os negócios iam acontecendo. Até que a ficha começou a cair.
A gente percebeu que tinha uma obrigação com a empresa, com as pessoas que trabalhavam com a gente, com os clientes, com os parceiros. Uma obrigação de fazer o negócio crescer de verdade. Passamos por várias crises no Brasil, e uma empresa de tecnologia aberta há 21 anos no Brasil passou por todas elas. Em alguns momentos precisamos encolher, e foi aí que os dois sócios reconhecemos que não estávamos trabalhando como empresários. Estávamos trabalhando como técnicos num lugar que era nosso.
Foi quando assumi o papel de CEO, algo que nem existia formalizado antes. Comecei a investir em educação voltada para gestão de empresas, fiz um MBA em Finanças, porque nos primeiros 15 ou 16 anos a gente nunca tinha sequer feito um DRE. Passei a participar das reuniões da Vistage. E hoje, mesmo sendo um empresário com 21 anos de empresa, eu me considero um empreendedor no início do aprendizado. Quando falo isso para as pessoas, elas estranham, mas de fato a ficha do empresário caiu muito tempo depois de eu ter aberto a empresa. Tem muito para aprender ainda e agora acredito fortemente que esse aprendizado não termina nunca, nem para mim, nem para qualquer empresário ou empreendedor.
Tenho uma carreira paralela que se complementa muito com a de empresário. Eu gosto de me apresentar menos como professor e mais como formador. Dou aulas em MBAs em boas instituições, como o IBMEC, a PUC Minas, a Descomplica, a Associação Brasileira de Profissionais de Moda e o Instituto Rio Moda. São aulas de gestão de projetos, gestão de processos, data marketing e empreendedorismo. Além disso, faço palestras e trabalho como mentor em projetos junto ao Sebrae, e sou apaixonado por isso.
Essa prática de mentoria, de sala de aula, de palestra, ela te obriga a estar o tempo todo oxigenado. Um amigo meu que é professor costuma dizer que só o professor envelhece, porque tem uma janela em que os alunos vão passando e sempre têm mais ou menos a mesma idade. Se você dá aula por dez anos para a graduação, você convive com dez gerações de alunos entre 20 e 25 anos. É como se fosse um feed constante. Isso te instiga a estar sempre atualizado.
Não dá, por exemplo, para um professor de gestão de projetos ou processos estar desatualizado em relação à aplicação da Inteligência Artificial. As pessoas chegam cada vez mais informadas. Então, além de ser algo que eu genuinamente gosto de fazer, esse papel me obriga a estar no meio de outras gerações, outras vivências, e me atualizar o tempo todo.
E tem um ponto que eu preciso reforçar: parte da ficha que caiu sobre ser empresário veio justamente de perceber que o que eu praticava como mentor para outras empresas, eu não praticava como mentor para a minha própria. Isso mudou muito a percepção de como a gente fez a gestão da DBMAX nos últimos anos.
Vou dar um exemplo concreto. A gente tem um produto de gestão de relacionamento com cliente que inclui uma série de relatórios e dashboards. Sempre nos comprometemos muito com a produção de conhecimento e visibilidade de dados para as empresas que contratam nossos serviços. Esses dashboards de acompanhamento de base de clientes são uma parte central do nosso sistema, e a gente os cuida com muito carinho.
Um dia, eu estava numa consultoria com uma das maiores redes de varejo de moda do Brasil, uma empresa extremamente madura em gestão. Eles nos chamaram para desenvolver a área de CRM deles. Numa das discussões, percebi que faltava visibilidade de dados de clientes. Tinham ótimos relatórios para gestão de estoque, distribuição, margem e preço, mas quase nada sobre o cliente. Então propus que o primeiro passo do projeto fosse desenhar dashboards que ajudassem a entender quem era o cliente deles. Quando terminei de fazer esse desenho junto com a equipe deles, olhei e pensei: esses dashboards estão muito melhores do que os que a gente tem dentro da nossa própria ferramenta. O exercício de consultoria me ajudou a enriquecer o meu próprio produto.
Mas existem situações de conflito real também. Fomos contratados por outra empresa, centenária, que atua no varejo, no atacado e na indústria, para fazer um projeto de discovery de clientes. Eram seis meses de trabalho para entender quem eram os clientes do varejo deles, que crescia com força, mas era gerenciado no escuro. Ao final, o CEO da empresa ficou tão satisfeito que nos contratou para mais seis meses, depois para mais, e quando chegou o momento de escolher qual ferramenta os vendedores das lojas usariam para fazer as ativações com os melhores clientes, a gente estava numa encruzilhada.
A DBMAX tem exatamente esse tipo de ferramenta. Só que eu estava na posição de consultor contratado para indicar a melhor solução do mercado. Como recomendar minha própria ferramenta sem que parecesse um conflito de interesses? Desde o início, deixei claro que não participaria do projeto como fornecedor, só como consultor. Conduzimos um processo de validação de ferramentas de mercado, com RFP, e a empresa escolheu um concorrente nosso. A gente respeitou, fez a gestão da implantação e acompanhou o processo.
Passado quase um ano, eles nos chamaram para uma reavaliação do ambiente de CRM. A ferramenta escolhida não estava satisfatória, havia muitos problemas. Foi então que eu pude, com a consciência limpa de quem tinha sido honesto desde o início, dizer: olha, eu tenho uma ferramenta que, depois de quase um ano de vocês usando outra, posso afirmar com certeza que atenderia muito melhor. Eles migraram para a nossa ferramenta e estão com ela há dois anos, funcionando bem. Às vezes o conflito entre esses papéis é real. Mas, na maior parte das vezes, eles se complementam e se enriquecem.
Hoje eu diria que é fundamental. Tenho uma frase que uso muito quando discuto ciência de dados e Inteligência Artificial: quando toda empresa for uma empresa de dados, qual vai ser o seu modelo de negócios? É uma pergunta que faço para os empresários porque estamos muito além do momento em que as empresas prosperavam apenas com base na intuição e na qualidade do produto. O mundo hoje é muito mais competitivo e conectado.
Antigamente, tudo bem se uma empresa não tivesse muita visibilidade de dados e tomasse decisão com base na experiência e no feeling. Havia espaço para isso. Mas hoje, com o avanço das práticas de empreendedorismo e com a Inteligência Artificial derrubando barreiras de entrada em vários mercados, a conta mudou. Temos visto os primeiros unicórnios criados por uma ou duas pessoas justamente porque estão usando IA de forma inteligente. Um líder que não tira o máximo valor dos dados que já gera dentro de casa está caindo numa armadilha.
A escolha é simples: ou você joga fora esses dados e não os transforma em conhecimento, ou você os aproveita para tomar decisões melhores. Não parece ter muita dúvida. Só que, como emagrecer: é simples, mas não é fácil. Todo mundo sabe que precisa queimar mais calorias do que consome. É simples de entender, difícil de executar. Com os dados é a mesma coisa.
E tem um detalhe que as pessoas não percebem tanto: a Inteligência Artificial generativa, o Claude, o ChatGPT, são modelos preparados para engajar o usuário, não necessariamente para entregar as melhores respostas para os seus resultados. Eles estão configurados para te manter no loop. Então quando você leva uma ideia para a IA, ela vai dizer que a sua ideia é robusta e que pode ficar ainda melhor. Ela reforça um viés de confirmação. Há um professor de estatística que dizia: bata o suficiente nos dados que eles vão te dizer exatamente o que você quer ouvir. A IA funciona assim se não for bem alimentada e bem ajustada.
A alucinação é um problema que as pessoas conhecem e conseguem identificar. O que é mais perigoso é o viés sutil, aquele dado mal alimentado ou contexto incorreto que faz com que uma resposta ruim pareça excelente. É como um carro de Fórmula 1 com gasolina de má qualidade. Por melhor que seja o carro e o piloto, ele vai engasgar na frente.
Por isso a DBMAX tem trabalhado muito em organizar e dar visibilidade aos dados das empresas antes de qualquer coisa. A gente desenvolveu uma habilidade de olhar para uma empresa, fazer um diagnóstico dos seus estilos informacionais e desenvolver processos para criar uma visibilidade de dados única e consistente. Isso ficou ainda mais importante com a chegada da IA.
Quando penso na transformação que quero ver nos líderes, sejam meus colaboradores, meus alunos ou meus mentorados, eu diria: a gente já viveu e está vivendo a revolução da Inteligência Artificial, mas está muito atrasado na revolução da inteligência natural humana. Embora a IA possa melhorar muito os resultados, a eficiência e a qualidade do trabalho, eu não acredito que ela vai substituir completamente nenhum profissional. Porque negócios são empresas gerenciadas por pessoas vendendo produtos para outras pessoas. Quem não entende de pessoas não é bom de negócio, e isso não muda com a Inteligência Artificial. Pelo contrário, quando há menos escassez de inteligência técnica, quem sabe lidar com humanidade, sensibilidade e relacionamento se torna mais valioso.
Nos últimos três ou quatro anos houve um excesso de discussão sobre IA nos espaços de formação, nos MBAs, nas redes sociais. E isso foi ocupando o espaço que deveria ser da discussão sobre liderança de pessoas. Quase ninguém tem investido nisso. Essa é uma falha que eu vejo claramente.
Outro ponto: todo mundo hoje precisa fortalecer a formação analítica. Não estou dizendo que a intuição morreu. Pelo contrário. A intuição é o nosso cérebro processando, de forma inconsciente, todas as variáveis que vivenciamos ao longo da vida. Quando você alimenta esse subconsciente com mais informação e mais análise, você tem modelos mentais melhores. A pessoa que sabe combinar raciocínio cartesiano com sensibilidade criativa vai se destacar. Não acho que ninguém nasce com isso desenvolvido, mas quem investir nas duas formações vira um profissional diferenciado.
E tem mais uma coisa que eu diria: a gente vive uma era em que o tempo de vida profissional é cada vez maior. Hoje é comum ver adolescentes de 14 ou 15 anos empreendendo e pessoas de 85 anos ainda tomando decisões nas suas empresas. A velocidade do conhecimento é muito maior do que a nossa capacidade de permanecer relevante sem atualização constante. Não tem como dizer que já fez doutorado e não precisa mais se sentar num banco de escola. Somos todos eternos estudantes até o último dia da vida profissional.
Isso é importantíssimo. Como empresários, somos treinados a vender sucesso, a vender autoridade. No LinkedIn, todo mundo é extremamente profissional, se desenvolve o tempo todo, lidera sem parar e até quando erra aprende com o erro. No Instagram, todo mundo é feliz, faz viagens incríveis, come pratos maravilhosos. E dentro da empresa não é diferente: se você é o líder, não pode fraquejar. Você é o capitão do barco, precisa mostrar certeza, experiência. Diante dos clientes, mostre autoridade. Diante dos parceiros, mostre sucesso. Diante dos concorrentes, esteja sempre certo.
Esse ambiente não nos permite a vulnerabilidade que é extremamente essencial para o aprendizado. O aprendizado começa quando você se abre para perceber que precisa se desenvolver, que tem dúvidas, que não sabe tudo. E a Vistage cria exatamente esse espaço: é totalmente permitido aparecer com vulnerabilidade, e isso é até incentivado. Num ciclo de confiança e confidencialidade, com pessoas que têm conteúdo, que já passaram por aquilo ou estão passando ou conhecem quem resolveu, o desenvolvimento explode.
Sempre que alguém me pergunta sobre a importância da Vistage, eu digo que é o lugar onde posso mostrar vulnerabilidade e tomar uma boa pancada. A gente precisa dessa pancada. Precisa chegar com uma ideia achando que é a melhor do mundo e ouvir alguém falar: não, mas você não pensou nisso. E isso acontece porque o grupo é muito diverso e multidisciplinar.
No meu grupo tem gente de várias idades, tem pessoa com empresa há mais de 40 anos, tem quem já vendeu a empresa e está aposentado mas continua participando para devolver o que recebeu, tem gente na mesma fase que eu, tem quem está começando. Tem formação em engenharia, em direito, em medicina, em biologia, tem gente do terceiro setor, tem empresas menores do que a minha e muito maiores, nacionais e familiares. Cria-se um ambiente em que as experiências são muito diferentes e em que há confiança real para ser vulnerável.
Eu participo de outros grupos de networking onde isso não acontece. A gente vai para fazer network, para vender serviço, mas não vai para se mostrar vulnerável. Na Vistage funciona diferente, e eu acho que funciona melhor até do que um conselho de administração. Porque se você é o CEO e se apresenta diante do conselho, o conselho tem o poder de te tirar do cargo. Dificilmente você vai chegar lá dizendo: gente, tomei as duas últimas decisões mais desastrosas da minha carreira e não sei o que fazer. No conselho, isso pode custar o seu lugar. Na Vistage, a mesma fala mobiliza as pessoas imediatamente para te ajudar a sair dessa posição.
E eu tento trazer isso para dentro da minha empresa também. Tenho uma preocupação de que as pessoas possam se mostrar empoderadas e fragilizadas ao mesmo tempo. Alguém tem que poder chegar para mim, ou para o supervisor direto, e dizer: não sei o que fazer. E isso não ser um problema. A pessoa não pode se sentir insegura ou desvalorizada por isso. A mesma lógica vale para a sala de aula: não existe pergunta boba. Existe o bobo que deixou de perguntar. Criar esse ambiente é importante em todas as instâncias da nossa vida.
Comunidade Vistage
A Vistage reúne empresários(as), CEOs e executivos(as) seniores em grupos confidenciais, com mentoria individual e a troca de quem já viveu os mesmos desafios. É o espaço para tomar decisões melhores ao lado de quem entende o tamanho delas.
