Aqui vai um dado que comprova isso: quando a Harvard Business Review entrevistou executivos-chefes com programas formais de mentoria, 71% afirmaram que o desempenho da empresa melhorou, 76% disseram que conseguiram atender melhor às expectativas das partes interessadas e 84% relataram que atingiram mais rapidamente a proficiência em suas funções.
Claramente, a mentoria é uma proposta de alto impacto.
Mas quem pode orientar o principal líder de uma organização?
Dada a natureza do cargo, os CEOs normalmente procuram um mentor fora da empresa, muitas vezes vasculhando as fileiras de executivos aposentados ou semiaposentados em busca do perfil ideal.
No entanto, nem todo ex-integrante do alto escalão (C-suite) pode se tornar um bom mentor. Quais características fazem a diferença? Dois profissionais com experiência em mentoria compartilham os 7 atributos necessários para ser eficaz.

1. O coração de um líder servidor
Pergunte ao coach veterano e presidente da Vistage, Marty Stowe, qual é a característica mais importante que um mentor deve ter, e ele responde imediatamente: “O coração de um líder servidor”, diz ele, “porque ser mentor é algo que você faz por razões maiores do que você mesmo”.
Para Stowe, isso significa não focar em seus próprios planos para a relação de mentoria, mas responder ao que mais preocupa o CEO com quem está trabalhando. “Você precisa descobrir o que eles querem melhorar. Às vezes não é o que você imagina. Às vezes nem é sobre negócios.”
Ele afirma que muitos CEOs procuram a ajuda de um mentor para questões pessoais, como aprender a ser um cônjuge mais atencioso ou um pai mais presente. Para servir de verdade, o mentor precisa permitir que as sessões sigam o rumo que o mentorado necessitar.

2. Palavras de encorajamento
Shaun Bradley já foi oficial da Marinha dos EUA, CEO de uma empresa nacional de recrutamento e treinador de mais de 60 equipes esportivas juvenis. Sempre um líder inspirador e hoje mentor de CEOs, Bradley destaca outra característica essencial da mentoria: a capacidade de aumentar a confiança do outro.
Como ele diz: “O maior presente que você pode dar às pessoas é acreditar nelas. Se você acredita nas pessoas, elas fazem coisas incríveis”.
Pode-se imaginar que CEOs tenham autoconfiança de sobra, mas isso geralmente não acontece, segundo Stowe. “Qual é a maior surpresa para mim ao lidar com esses CEOs poderosos e extremamente bem-sucedidos? Cerca de 80% deles acreditam que são impostores.”
Às vezes, o mentor precisa fazer pouco mais do que ajudar a neutralizar inseguranças básicas.

3. Ouvido atento para histórias
Ter o coração certo e acreditar genuinamente no CEO mentorado são bons pontos de partida, mas o que realmente acontece nas conversas de mentoria muitas vezes se resume a uma coisa. “Histórias. Histórias. Histórias. Histórias”, Bradley repete para dar ênfase. “Aprendemos por meio de histórias. Somos uma espécie que conta e ouve histórias.”
Há décadas, Bradley se apoia nessa propensão humana de extrair significado das narrativas. Quando trabalhava como recrutador de talentos, por exemplo, ele não pedia aos candidatos que repetissem seus currículos.
Em vez disso, oferecia a oportunidade de contarem suas histórias. Ele afirma que, dessa forma, sempre obtinha percepções muito mais úteis e verdadeiras.
Hoje, Bradley adota a mesma abordagem nas relações de mentoria, perguntando sempre: “Existe algo na minha trajetória que se conecta com a trajetória deles?” — e então constrói a partir dessa base.

4. Uma mente inquisitiva
Pedir a história do mentorado pode ser a primeira pergunta em uma relação de mentoria, mas não deve ser a última. Na verdade, Stowe acredita que a forma como as perguntas são conduzidas diferencia os mentores de outros tipos de conselheiros.
“Consultores respondem às suas perguntas”, diz ele, “mas mentores questionam as suas respostas”.
É aí que a inteligência emocional costuma entrar em cena.
“É preciso ter QE para saber quando a pessoa está sendo honesta com você e quando está apenas dando uma resposta por dar. Também é preciso QE para saber quando pressionar”, explica Bradley.
Como perceber isso? “Preste atenção e ouça com os olhos.”

5. Comportamentos dignos de serem adotados
Embora o mentor exista para servir ao mentorado, é inevitável que ele também seja, em muitos aspectos, um modelo a ser seguido.
Bradley reflete: “Tive um ótimo chefe na Marinha; ele mais tarde se tornou almirante. E também o chefe do meu primeiro emprego após sair da Marinha. Muitas coisas que eles faziam, eu passei a fazer — copiei isso a vida inteira”.
Por isso, os mentores devem agir com intenção e escolher cuidadosamente as histórias que compartilham. Mas Bradley ressalta que enxergar-se no outro é uma via de mão dupla.
“O mentorado, em um cenário ideal, vê o mentor como alguém que ele gostaria de se tornar”, diz ele. Ao mesmo tempo, “o mentor idealmente vê no mentorado alguém que ele próprio foi no passado”. Esse espelhamento promove empatia, outro componente fundamental da relação de mentoria.

6. Disposição para ser vulnerável
É ótimo quando o mentorado admira o mentor, mas muitas vezes é necessário esforço para garantir que ambos permaneçam em pé de igualdade.
“Quanto mais o líder se abre, melhor é a mentoria”, opina Bradley. “Assim, o mentorado não vai se sentir intimidado ou desconfortável para compartilhar coisas.”
Stowe concorda. “A razão pela qual você precisa ser vulnerável é que, muitas vezes, quando o protegido admira o mentor, ele pode pensar: ‘essa pessoa tem todas as respostas’. Você precisa ser vulnerável para mostrar que também já esteve lá, que não somos criaturas perfeitas.”
A regra prática de Stowe para aspirantes a mentores de CEOs: “Seu protegido ou mentorado só será tão autêntico e vulnerável quanto você for.”

7. Um compromisso para a vida toda
“Vou ser sincero com você: a maior parte do que faço é apenas conversa”, admite Bradley. “O ingrediente secreto é o relacionamento pessoal.”
O relacionamento pessoal entre mentor e mentorado é algo especial. Bradley ainda mantém contato com um treinador de basquete do ensino médio e com um mentor da época da Marinha. “Uma boa relação de mentoria é uma relação para a vida toda”, afirma.
Talvez seja por isso que tanto Bradley quanto Stowe reagem da mesma forma quando são convidados a atuar como mentores.
“Um mentor deve sentir que é uma honra que essa pessoa ache que eu posso ajudá-la”, diz Bradley. “Quando as pessoas me pediam para ser mentor, eu me sentia honrado”, concorda Stowe.
Felizmente, existem muitas oportunidades para aceitar a honra de se tornar mentor. “Basta olhar ao redor. As pessoas estão clamando por isso”, diz Bradley. “As pessoas estão clamando para que alguém acredite nelas.”
E essa crença sincera na grandeza única revelada em outra pessoa — talvez esse seja o atributo mais importante de um mentor.