A Selic chegou a 15% ao ano em 2026 — o maior patamar em quase duas décadas — e com ela veio uma redefinição silenciosa, mas profunda, das regras do jogo financeiro para empresas brasileiras de todos os setores. Para o CEO ou empresário que dirige um negócio com estrutura de capital relevante, esse não é apenas um número macroeconômico para acompanhar nos relatórios do Banco Central. É uma variável que remodela o custo de capital, o apetite por risco, a atratividade de projetos de expansão e, fundamentalmente, a lógica com que as decisões de alocação de recursos precisam ser tomadas. A Selic a 15% não apenas encarece o dinheiro — ela reescreve a equação de valor de praticamente toda decisão financeira estratégica.

Quando o dinheiro fica caro: as implicações estratégicas que vão além do caixa

Em um ambiente de juros elevados, o custo de oportunidade de qualquer investimento muda radicalmente. Projetos que pareciam atrativos com Selic a 10% precisam ser reavaliados à luz de uma rentabilidade mínima exigida consideravelmente maior. Expansões financiadas por dívida tornam-se mais custosas. O capital de giro fica mais caro. E, paradoxalmente, as aplicações financeiras mais conservadoras passam a oferecer rentabilidades que competem — às vezes superando — as do próprio negócio. Essa reconfiguração exige do CEO uma revisão rigorosa das premissas que sustentam o planejamento financeiro da empresa.

Há um efeito secundário que frequentemente é subestimado: o impacto da Selic elevada sobre o comportamento dos investidores e sobre o custo do risco-país. Economistas apontam que qualquer ampliação de passivos governamentais — mesmo via instrumentos extrafiscais — tende a pressionar o prêmio exigido pelos investidores e encarecer o serviço da dívida atrelada à Selic. Isso cria um ambiente de maior seletividade no mercado de capitais, onde empresas com estrutura financeira menos robusta enfrentam condições de captação significativamente piores do que as mais bem capitalizadas. A distância entre os dois grupos tende a crescer em ciclos de juros elevados.

“A dependência de verbas extras e dívida acumulada cria um ciclo insustentável, especialmente se as tarifas persistirem ou se expandirem a outros mercados. A falta de reformas estruturais limita a resiliência econômica.”

Os três erros mais comuns em ciclos de juros altos

1. Postergar decisões de estrutura de capital

A primeira armadilha é aguardar a queda dos juros para tomar decisões sobre refinanciamento, amortização de dívida ou captação. Em ciclos de Selic elevada, o tempo tem custo mensurável — e a postergação frequentemente resulta em condições piores no momento em que a decisão se torna inevitável. Empresas que aguardam o ‘momento certo’ para endereçar sua estrutura de capital costumam fazer isso quando a pressão já está instalada — com menos opções, menor poder de negociação e maior custo financeiro.

2. Manter projeções de retorno calibradas em cenários de juros menores

Planilhas financeiras constroem cenários com premissas que muitas vezes não são atualizadas com a frequência que o ambiente exige. Com Selic a 15%, o hurdle rate de qualquer projeto novo deve ser revisado — e projetos que não entregam retorno adequado neste ambiente precisam ser reavaliados com honestidade intelectual, mesmo quando há comprometimento emocional e estratégico já investido. O custo de continuar um projeto que não entrega retorno adequado num ambiente de juros altos é muito maior do que o de descontinuá-lo.

3. Ignorar o impacto nos clientes e na demanda

Juros altos não afetam apenas a empresa — afetam seus clientes, especialmente os que dependem de financiamento para comprar. O CEO que não mapeia o impacto da Selic no comportamento de compra do seu mercado está gerindo o lado interno da equação enquanto ignora o lado externo, igualmente crítico. Em setores onde o crédito ao consumidor é parte relevante do modelo de negócio — construção civil, varejo de alto valor, agronegócio — essa cegueira pode ser especialmente custosa.

O que os melhores CFOs estão fazendo de diferente

Em conversas com executivos financeiros de empresas que estão navegando bem o atual ciclo de juros elevados, alguns padrões consistentes emergem. O primeiro é a revisão proativa da composição do endividamento — buscando substituir dívidas de curto prazo e indexadas à Selic por estruturas de prazo mais longo e custo fixo, mesmo que isso implique pagar um prêmio imediato. O segundo é a gestão mais rigorosa do ciclo de caixa operacional — reduzindo prazos de recebimento, revisando políticas de estoque e negociando condições de pagamento com fornecedores que refletem o custo real do capital.

O terceiro padrão — e talvez o mais diferenciador — é a disciplina na avaliação de novos investimentos. Empresas que mantêm rigor metodológico na aprovação de projetos em ciclos de juros altos emergem do ciclo com uma carteira de investimentos de qualidade superior: os projetos aprovados passaram por um filtro mais exigente e, portanto, têm maior probabilidade de entregar o retorno prometido. Essa disciplina financeira, construída nos momentos de maior pressão, tende a se tornar uma vantagem competitiva estrutural quando os juros voltam a cair e os concorrentes que investiram de forma menos criteriosa enfrentam suas consequências.

A alocação de capital como decisão estratégica — não apenas financeira

Em ambientes de Selic elevada, a alocação de capital transcende a esfera financeira e se torna uma das decisões estratégicas mais críticas que o CEO pode tomar. Cada real investido em expansão de capacidade é um real que não está sendo aplicado em ativos financeiros com rendimento garantido e risco controlado. Cada projeto de transformação digital ou de diversificação de produto precisa ser avaliado não apenas pelo seu retorno esperado, mas pelo seu custo de oportunidade em relação a alternativas de menor risco.

Essa lógica não é uma apologia à passividade empresarial — pelo contrário. É o reconhecimento de que em ambientes de capital caro, as melhores empresas não investem menos: investem melhor. Com mais rigor, mais disciplina e mais clareza sobre o que realmente vai entregar retorno superior ao custo do capital. O CEO que domina essa disciplina em ciclos adversos está construindo os músculos que vão diferenciá-lo quando o ciclo se reverter.

A perspectiva de quem já navegou esse ciclo antes

A gestão financeira em ciclos de juros extremos é um dos terrenos onde a troca de experiências entre pares tem valor imediato e concreto. Um CEO do setor de varejo que descobriu como renegociar capital de giro de forma estruturada durante um período de Selic elevada tem algo genuinamente valioso a oferecer ao CEO de um serviço B2B que está enfrentando a mesma pressão pela primeira vez. Essa calibração de perspectivas — entre pares que compartilham a responsabilidade pelo resultado e não apenas pela análise — é diferente de qualquer conversa com consultor ou assessor financeiro.

O consultor analisa. O par viveu. E essa diferença, em momentos de pressão real, não é pequena.