Allan Bordin é CEO da ABordin e membro Vistage há quase 20 anos, representando a segunda geração de uma empresa fundada pelo pai em 1983. Nessa entrevista, ele fala sobre o processo de sucessão familiar, a internacionalização da empresa e como se reinventou como líder ao longo do caminho.

A Vistage valoriza não só as empresas, mas as histórias de quem está por trás delas. Você pode nos contar um pouco da sua trajetória, de onde veio, o que te trouxe até aqui e quais momentos foram decisivos para quem você é hoje como profissional e como pessoa?

Tenho 46 anos, completo 47 este ano. Na minha trajetória pessoal, alguns momentos importantes me definiram como pessoa. As minhas experiências no exterior tiveram um peso particular. A primeira foi um intercâmbio no ensino médio, nos Estados Unidos, vivendo com uma família local durante um ano, entre os 15 e os 16 anos e foi muito significativo. Depois voltei ao Brasil, cursei Administração de Empresas na FAAP, em São Paulo, e depois tive um segundo ciclo internacional, com o MBA em Barcelona.

Destacaria essas duas experiências internacionais como bastante marcantes em sentidos distintos. A primeira, por transformar um pré-adolescente e lançá-lo para a vida adulta. A segunda, por consolidar perspectivas de carreira e ampliar a visão de mundo. As viagens em geral, mesmo as vinculadas a compromissos profissionais, sempre trouxeram reflexões valiosas. Conhecer outras culturas e outras formas de enxergar o mundo contribui de maneira significativa para o desenvolvimento, sobretudo como pessoa.

Do ponto de vista pessoal, sempre fui muito observador e curioso desde pequeno. Estou sempre buscando aprender e aprimorar coisas. Sempre tive o hábito de conviver com pessoas mais experientes, o que acelerou meu processo de amadurecimento em relação aos contemporâneos. Cresci em uma família onde o valor do trabalho era central. Meus pais transmitiram princípios sólidos de dedicação, ética e humildade.

Crescer dentro de uma empresa fundada pelo seu pai é uma experiência única. Como foi, para o jovem Allan, a relação entre ser filho e ser herdeiro de um negócio — e como você foi construindo sua própria identidade dentro da ABordin?

A empresa nasceu de uma família de origem humilde. Foi um sonho do meu pai, que quando teve uma oportunidade de viajar para o exterior, se deparou com um modelo de negócio que lá chamavam de Small Business, voltado à área contábil. Ele queria criar algo semelhante no Brasil, e fez isso com toda a dificuldade que o ambiente empreendedor do país impunha, na década de 80. A ABordin foi fundada em 1983, e eu nasci em 1979. Praticamente tudo que lembro da infância está de alguma forma ligado a ela. Lembro do meu pai dedicando horas e horas ao negócio, vivendo aquilo com muita intensidade.

Os valores de trabalho, integridade e valorização das pessoas e clientes, isso eu já via em casa desde pequeno. Para mim e para ele, foi uma surpresa quando decidi ingressar no negócio. Os pais costumam ter outros planos para os filhos; o meu sonhava que eu tivesse perfil para o Direito. Mas a vida tem o curso dela, e acabei optando pela Administração de Empresas.

Ele me disse: “você pode fazer o que quiser, não tem problema nenhum, mas desde o primeiro dia que entrar na faculdade, você vai trabalhar. Como você ainda não tem perspectivas de trabalho, vai começar na empresa e depois decide o que faz.” Eu estudava à noite, era um dos poucos na sala que trabalhava durante o dia. Rotina de empresa de manhã, faculdade à noite. As coisas foram avançando, e fui pegando gosto pelo negócio. A contabilidade em si, naquela época, não me cativava particularmente, mas a dinâmica do negócio começou a me envolver.

De lá para cá são quase 29 anos de uma empresa que me absorveu completamente. Tive oportunidade de sair para trabalhar em empresa multinacional, mas sempre optei por ficar. Olhando para trás, foi a melhor decisão que tomei. Amo o que faço, pelo negócio, pelos clientes, pela equipe. Muitas pessoas da segunda geração se cobram muito, eu me cobrava quando era mais jovem, de não querer ser visto só como o filho do fundador. Acredito que por isso estudei mais, me dediquei mais, investi mais horas do que a média. A partir de determinado momento, esse reconhecimento veio naturalmente, não só do meu pai, mas dos outros profissionais e dos clientes. E foi então que o processo de sucessão começou a tomar forma de maneira orgânica.

Hoje, a ABordin faz parte do CorpServices Group, um fundo de Singapura, o que levou uma empresa familiar a um novo patamar global. Como essa parceria aconteceu? E como você convenceu a organização de que esse era o caminho certo?

Não foi um processo simples. Durante muitos anos, nossa visão de empresa, com todo o respeito às empresas familiares, foi a de uma gestão cada vez mais profissionalizada. Mesmo sendo uma empresa de dono, na primeira e na segunda geração, sempre priorizamos o desenvolvimento de pessoas. Seguimos esse caminho de profissionalização da gestão muito antes de cogitar qualquer tipo de associação.

A empresa já era bem estruturada e não dependia da família para funcionar. Tínhamos liderança clara, mas também profissionais qualificados de mercado, departamentos estruturados, área de tecnologia, gestão de pessoas e universidade corporativa. Nos comparávamos com empresas multinacionais e de maior porte. Queríamos transmitir, especialmente a clientes e colaboradores, que havia um plano de carreira concreto e perspectivas reais de crescimento.

Essa associação com grupos estrangeiros não foi algo premeditado. Foi algo que foi se construindo ao longo do tempo. O fundador, no caso meu pai, tem com a empresa uma relação completamente distinta da segunda geração: é uma relação quase paternal. A empresa é, para ele, como um filho. As coisas foram acontecendo e, por volta de 2017, começamos a receber abordagens de outras empresas, fundos e interessados em algum tipo de associação.

Depois que voltei do MBA, por volta de 2010 e 2011, comecei a perceber uma forte corrente tecnológica chegando ao nosso setor. Passei a avaliar que poderia ser estratégico, em algum momento, nos associarmos a outra empresa ou fundo para avançar nessa direção, sobretudo em tecnologia e experiência do cliente. Nosso foco sempre foi oferecer a melhor experiência possível, preservando o lado humano, mas com processos mais digitalizados. Conduzimos diversas conversões com fundos nacionais e internacionais. Fui a Singapura conhecer a sede do grupo, entender o modelo, e ao final a parceria se confirmou. Assinamos em janeiro de 2020.

Não imaginávamos que, dois meses depois, viria a pandemia. Foi um período bastante complexo. Tínhamos acabado de formalizar a parceria e, em seguida, toda a operação precisou se recolher por dois anos. Foram anos muito desafiadores, não apenas pela pandemia em si, mas pela simultaneidade de uma transição estrutural importante: deixávamos de ser uma empresa familiar para integrar um grupo com sócios investidores.

Internacionalizar uma empresa de origem familiar exige mexer em cultura, processos, governança. O que precisou ser desmontado internamente para que a ABordin estivesse pronta para operar em outro nível global?

Sem dúvida. Toda mudança gera algum tipo de desconforto. Há sempre quem resista a mudanças. Ao longo desses seis anos, algumas pessoas abraçaram as transformações, outras preferiram não seguir. E isso sem qualquer julgamento.

A empresa evoluiu. Mesmo já sendo bem estruturada e com gestão profissional antes da associação, a partir do momento que você tem um novo sócio naturalmente algumas coisas vão mudando. Hoje contamos com um centro de serviços compartilhados e diversas outras estruturas típicas de um processo de consolidação empresarial.

O que buscamos preservar é o nosso DNA humano. A ABordin sempre teve esse caráter, e as demais empresas que integraram o grupo compartilham o mesmo perfil, o que considero um diferencial importante. Hoje somos mais de 500 colaboradores e seguimos sendo uma empresa focada em pessoas, utilizando toda a tecnologia disponível, mas sem abrir mão desse caráter humano. As culturas das empresas do grupo são parecidas, são empresas tradicionais, com longa trajetória de mercado, onde há um respeito genuíno entre lideranças e equipes. E esse processo é contínuo: não tem fim.

Liderar uma empresa que passou de familiar para multinacional exige uma reinvenção do próprio líder. Como você percebe, em você mesmo, a diferença entre o Allan que assumiu a empresa e o Allan que conduziu a internacionalização?

Falo para a minha equipe que não existe nada aqui dentro que esteja escrito em pedra. Precisamos estar permanentemente abertos à evolução e ao aprendizado, errar e acertar faz parte do percurso. Quando ainda éramos uma empresa familiar, eu e meu pai tomávamos muitas decisões em conjunto. Ouvíamos os profissionais, mas havia decisões que eram nossas. Sentávamos, discutíamos e decidíamos.

A partir do momento que você faz parte de um grupo, a tomada de decisão já é diferente. Quando aceitamos essa associação, tínhamos clareza de que essas mudanças viriam. Sempre tive o desejo de atuar em uma empresa com dimensões multinacionais — e conseguimos construir isso a partir da nossa própria empresa. Gosto de olhar por essa perspectiva.

Precisei me reinventar como líder e como sócio. Um novo tipo de governança, um novo modelo de tomada de decisão, processos mais coletivos. Discussões que antes se resolviam rapidamente hoje demandam mais tempo. Mas o que converso com a equipe é que, independentemente do porte, precisamos ser uma empresa ágil. Não podemos nos tornar aquelas organizações onde tudo se arrasta. Nosso modelo de prestação de serviços é essencialmente dinâmico, o cliente exige respostas rápidas.

Cada dia exige aprimoramento, adaptação, abertura para compreender o outro lado, as culturas das empresas que chegam ao grupo. O que faço questão de manter é a disposição para ouvir e o compromisso de continuar aprendendo. O meu grupo Vistage me apoiou significativamente nesse percurso. O segredo da vida é se cercar de pessoas melhores do que a gente, tanto na esfera pessoal quanto na profissional, é um dos maiores ativos de qualquer líder. Certas decisões ainda são solitárias — é da natureza da liderança. Por isso ter uma rede de confiança e apoio é tão valioso.

Você tem mais de quinze anos de membresia aqui na Vistage. O que te fez continuar? O que mudou em você e na relação com o grupo ao longo do tempo?

Se não me engano, já são cerca de 20 anos aqui. Lembro bem quando entrei: era, de longe, o mais jovem do grupo. Como sempre fui atraído pela convivência com pessoas mais experientes, isso pesou na decisão. Na época, o meu chair era o Antônio Cortesi e o grupo era coordenado pelo Ferrão, ambos mais experientes do que eu. O grupo me acolheu muito bem, quase como um filho.

Naquele período, já havia em mim a ambição clara de levar a empresa longe. Não queria desperdiçar o legado que meu pai havia construído. O grupo, em inúmeros momentos e discussões, foi um apoio fundamental nesse processo. Mas, paralelamente, também pude apoiar outros integrantes — e isso tem um valor imenso. A sensação de pertencimento só se consolida quando a troca é recíproca. Essa combinação de experiência e jovialidade criou uma química muito produtiva. Mesmo sendo o mais jovem, nunca me senti em posição inferior. As discussões sempre foram de alto nível e com muito respeito mútuo.

O grupo desempenhou um papel central na minha trajetória. Hoje é uma das minhas principais redes de apoio. A relação transcendeu o profissional, são amizades de verdade. Já fui padrinho de casamento de um integrante, frequento a casa de outro. Esse espírito aconteceu comigo e continua se repetindo com quem entra no grupo. Já presenciei pessoas trazendo questões muito íntimas para aquele espaço, e o grupo acolheu e apoiou da mesma forma.

Durante o período de negociações para a associação com o fundo estrangeiro, que durou cerca de um ano e meio, o grupo foi um suporte constante. Havia opiniões favoráveis e contrárias, mas todas foram expressas com respeito e cuidado genuíno. O que une aquelas pessoas é o desejo de contribuir para o crescimento do outro, sem esperar nada em troca. Esse espírito de generosidade, no contexto atual, vale mais do que se imagina.