Para organizações bem-sucedidas, poucas tarefas são tão importantes quanto o planejamento estratégico. Como disse o professor de negócios Lee Bolman: “Uma visão sem uma estratégia permanece uma ilusão.”

Um plano estratégico bem elaborado funciona como um mapa em direção à visão de sucesso da organização. O plano deve começar com uma visão, a força motriz por trás da organização. Em seguida, os executivos devem identificar os objetivos que darão vida à sua visão.

Uma vez que esses objetivos estão estabelecidos, o planejamento estratégico envolve encontrar táticas que aproximem a empresa de seus objetivos. Isso significa compreender os mercados, produtos e infraestrutura da empresa, bem como como eles podem ser utilizados para alcançar os objetivos da organização.

As organizações devem identificar continuamente ameaças e oportunidades que possam perturbar o plano. Isso ajuda a prepará-las para ajustes que precisarão ser feitos à medida que o mundo muda.

Planos estratégicos operam como um processo contínuo, conforme afirmou Marc Emmer, palestrante da Vistage e presidente da empresa de consultoria e planejamento estratégico Optimize Inc.

“É crucial que as empresas encarem a estratégia como um processo, não como um evento”, afirma Emmer. “O processo envolve disciplina, assim como manter sua saúde. Se a academia está marcada no meu calendário para cinco dias nesta semana, mas uma crise de última hora me impede de ir à academia na quinta-feira, isso não me dissuade da minha disciplina de voltar no dia seguinte. Você planeja, depois ajusta com base na realidade.”

As melhores empresas são metodicamente planejadas”, diz Emmer. “Em empresas de médio porte, os gerentes seniores dedicam até 5-10% do seu tempo ao planejamento. Ao se concederem tempo para se afastar das tarefas diárias e planejar, essas organizações se permitem o espaço necessário para ajustar com base na sua interação com a realidade.

Onde o planejamento estratégico dá errado

​​Infelizmente, poucas organizações sabem como criar, implementar e executar um plano estratégico bem-sucedido.

Os autores David Norton e Robert Kaplan escreveram em seu livro, “The Balanced Scorecard”, que 90% das organizações falham na execução dos planos que criaram. O Economist Intelligence Unit relatou que 61% dos executivos afirmam que suas empresas têm dificuldades em superar a lacuna entre estratégia e implementação do dia a dia.

Muitos executivos se envolvem demais nas táticas — os objetivos imediatos, a lista de tarefas de hoje e reagir às mudanças no ambiente de negócios. Isso os distrai do planejamento do futuro da organização além das reuniões de planejamento estratégico, que com frequência são meros eventos anuais.

A Dra. Alison Grizzle, fundadora e presidente da consultoria de gestão de negócios Clearview Strategy Partners, afirma que a maioria das organizações cria planos que são muito simples para influenciar o negócio. Esses planos são feitos para marcar caixas ao longo de um único ano, em vez de ajudar a organização a crescer ao longo de muitos anos, diz ela.

E quando as organizações têm um planejamento estratégico consistente em vigor, muitas vezes usam modelos e templates simples para download, diz Emmer. Ele estima que um terço dos membros da Vistage usa esses sistemas modelados.

E embora sejam muito úteis para equipes que carecem de estrutura, sistemas pré-fabricados perdem sua utilidade com o tempo.

“Gerentes profissionais não se contentam em tomar decisões estratégicas sem análise e dados”, diz Emmer. “Neste ponto do ciclo de vida de uma empresa, modelos para download e sistemas predefinidos já não são mais suficientes.”

Dois planos não são iguais

Um tamanho “não serve para todos” quando se trata de planejamento estratégico”, diz Emmer. Um plano deve evoluir ao longo do ciclo de vida da empresa. Em vez de depender de um modelo simples, organizações que desejam crescer devem trabalhar para entender suas limitações como parte do processo de planejamento.

Emmer sugere que os executivos vejam sua estratégia como um conjunto de entradas e saídas. Que trabalho a empresa está realizando e que resultados ela está obtendo com esse trabalho? Esta é uma linha de investigação que levará uma empresa muito mais profundamente do que qualquer modelo, pois levará organizações inteligentes a seguir os dados e análises.

Bons dados são verídicos, mostrando às organizações áreas em que estão obtendo sucesso e destacando áreas em que enfrentam dificuldades. Dados e análises tornam os planos estratégicos mais eficazes e proporcionam às empresas a visibilidade necessária em suas operações, diz Grizzle. Dados limpos permitem que os executivos tenham a certeza de que estão guiando o proverbial navio da organização com um mapa bem desenhado, aproximando-se da visão organizacional.

A análise comportamental, por exemplo, permite que uma organização defina claramente as expectativas para os funcionários e, em seguida, examine como os funcionários atenderam a essas expectativas por meio de suas ações e comportamentos. Isso mostra à organização se essas expectativas estão sendo atendidas, mas também fornece aos funcionários uma visão bem definida do que a organização espera.

“Executar um plano é apenas um sonho se as pessoas não estiverem prontas para executar”, diz Grizzle. “Se você não está pensando nas pessoas da sua equipe, no que elas trazem para o time e em como estão posicionadas para fazer a diferença, então você vai perder um componente chave do plano. E as chances de o plano ser executado diminuem significativamente. E então o seu plano se torna apenas um belo pedaço de papel na parede.”

Como CEOs podem liderar o planejamento estratégico

Um plano estratégico bem elaborado resulta de um processo bem conduzido, e isso começa com o CEO. Os CEOs devem ter a propriedade da visão organizacional, diz Grizzle, e manter firmemente essa visão durante o crescimento.

Os CEOs são os tomadores de decisão e o capitão do navio para qualquer plano estratégico, mas provavelmente não são a pessoa responsável por garantir que um plano seja implementado. Para isso, eles delegam, dando a outros executivos a liberdade para liderar em questões como medição, responsabilidade e comunicação.

“Você precisa de uma pessoa responsável por garantir que os entregáveis estejam documentados e que você os revise rotineiramente”, diz Emmer. “Sempre defendemos que nossos clientes se encontrem todos os meses após a reunião estratégica e revisem seus objetivos comuns. Se você tem quatro ou cinco projetos, os CEOs terão alguém que atue como campeão ou gerente de projeto para cada um desses projetos.”

Feito corretamente, esse sentimento percorre toda a estrutura organizacional. Gestores que têm uma compreensão clara do negócio (graças ao processo de planejamento) podem criar um senso claro de entendimento para cada funcionário em sua equipe.

Os CEOs também devem definir o tom ao utilizar o processo de planejamento estratégico para confrontar vieses cognitivos. Vieses são frequentemente expostos durante as reuniões de planejamento, diz Emmer. O viés de confirmação — favorecer informações que confirmam, em vez de desafiar, crenças e valores — é o viés mais comum que ele observa.

“Você precisa tomar decisões com base em fatos”, diz Emmer, acrescentando que as pessoas muitas vezes ficam surpresas ao serem desafiadas e descobrir que estavam erradas. “Quando as pessoas fazem uma afirmação para mim, como ‘devemos fazer X, Y e Z’, eu pergunto a elas: ‘Com base em que evidência?’ Isso ajuda a superar o viés.”

A principal tarefa de um CEO liderando um processo de planejamento estratégico é remover as barreiras que impedem o sucesso”, diz Grizzle. Isso será especialmente importante à medida que o plano for executado e áreas de dificuldade forem reveladas.

“Trata-se de ter conversas honestas com as pessoas”, diz ela. “Aqui está o que esperávamos de você, mas aqui está onde você chegou. Quais foram as barreiras que surgiram em seu caminho? Que recursos você não tem? Como posso ajudá-lo a ter sucesso?”

Dedicando tempo ao planejamento estratégico

“Um processo de planejamento estratégico começa a sério quando uma empresa decide dedicar tempo para planejar”, diz Emmer. A maioria das empresas não dedica tempo, tratando o planejamento estratégico de forma casual.

Na maioria das empresas, Emmer observa que as pessoas mal se preparam para as reuniões de planejamento estratégico, que geralmente acontecem apenas uma vez por ano. Na reunião, são criadas algumas listas de objetivos e raramente essas listas são distribuídas aos funcionários.

Em vez disso, Emmer sugere que os executivos garantam que os gestores e os colegas executivos de nível C levem o planejamento estratégico a sério.

Como parte de um processo de planejamento estratégico, os executivos podem criar uma equipe de cinco a 10 stakeholders-chave, conhecida como equipe de estratégia ou comitê de gestão, para conduzir o processo de planejamento estratégico. As equipes de gestão que levam a estratégia a sério passam meses se preparando para uma reunião estratégica.

Por exemplo, diz Emmer, os executivos estarão mais bem preparados ao realizar análises de mercado, análises competitivas e pesquisas de satisfação dos funcionários.

“Eles terão dados e informações sobre os quais podem agir”, diz Emmer. “E então eles tomam decisões informadas com base nesses dados. E então eles cristalizam isso em um conjunto de objetivos abrangentes para a equipe de gestão. E quando saem dessa reunião, há clareza sobre quem é responsável por cada tarefa.”

Este comitê — utilizando os dados internos e externos da empresa (via mercado) — irá determinar onde a empresa se encontra, como pode melhor alcançar seus objetivos e quais passos táticos podem ser tomados para atingir esses objetivos da melhor forma. Eles também estarão atentos a possíveis ameaças.

“Identifique três ou quatro ameaças e encontre uma maneira de mitigá-las”, diz Emmer. “Dessa forma, você está sempre avaliando as ameaças em tempo real.”

Identificando referências

Uma pergunta abrangente durante esse processo de planejamento estratégico, diz Grizzle, é “Quais são os benchmarks?”

Benchmarks serão importantes para ter evidências de que os objetivos foram alcançados, mas também será essencial saber quando mudanças estratégicas precisam ser feitas.

Grizzle afirma que uma mudança na estratégia sempre afetará como as pessoas realizam seus trabalhos e, portanto, seus benchmarks. No entanto, a maioria das empresas não ajusta suas expectativas quando fazem mudanças estratégicas.

À medida que a estratégia do seu negócio muda, a estratégia de pessoas também muda”, diz Grizzle. “Como você está reexaminando sua estratégia de pessoas a cada passo, para garantir que sua estratégia trará os resultados desejados?”

“Para obter os benchmarks mais precisos, uma empresa deve se dedicar a encontrar fontes limpas de dados e aprimorar essas fontes ao longo do tempo.

Muitas empresas não têm sistemas bem integrados, diz Emmer, e frequentemente estão reunindo várias fontes de dados incongruentes. Mas Emmer destaca que é importante considerar o planejamento estratégico como uma série de entradas e saídas — se a entrada de dados for ruim, não será possível criar um bom plano estratégico como saída.

“Empresas que são hábeis em indicadores-chave de desempenho conseguem medir melhor a eficácia de seu plano”, diz Emmer. “A maioria das empresas utiliza KPIs operacionais, indicadores atrasados no retrovisor, como a receita. Queremos analisar coisas que são preditivas de sucesso futuro. Por exemplo, bons KPIs podem ser números externos do Índice de Preços ao Produtor que me dirão quanto meus materiais vão custar daqui a dois meses. Isso é melhor do que examinar quantas peças você produziu ontem.”

Os dados e KPIs do plano — juntamente com o conhecimento do conjunto de habilidades da base de funcionários — podem ser usados para determinar o que é necessário dos funcionários. Isso garantirá que as pessoas certas estejam no lugar para realizar o trabalho”, diz Grizzle, “e os benchmarks mostrarão se esse trabalho está sendo bem feito.

“Como seria a pessoa certa para o cargo, do ponto de vista comportamental, cognitivo e de experiência?” diz Grizzle. “Isso fará com que as empresas avaliem se precisam ajustar contratações, orientações ou desenvolvimento.”

Emmer aconselha definir os entregáveis — um conjunto de objetivos abrangentes pelos quais cada equipe é responsável — em toda a empresa, em vez de para cargos ou equipes individuais.

“Um erro que as empresas cometem é organizar objetivos por função de trabalho”, diz Emmer. “Se você disser ao setor de marketing que precisamos de estudos de caso melhores, mas não ao setor de vendas, o profissional de marketing passará o ano todo tentando alcançar a equipe de vendas para obter conteúdo para seus estudos de caso. Mas quando você cria um objetivo geral para uma empresa que é co-propriedade de várias pessoas, então você tem uma melhor chance de alcançar o sucesso.”

Executando o plano

Talvez a maior parte do processo de planejamento estratégico seja a execução e a reavaliação.

Para Emmer, isso significa dedicar mais tempo ao longo do ano para planejar e ajustar, assim como o capitão de um navio faria ao manobrar lentamente com base no clima e nos obstáculos potenciais.

“Se você é uma empresa com 100 funcionários, e esses 100 funcionários trabalham 2.000 horas, você tem 200.000 horas de trabalho a cada ano”, diz Emmer. “Não faz sentido que uma equipe de gestão dedique 200 horas para garantir que esse tempo seja utilizado de maneira eficiente? Passamos praticamente nenhum tempo planejando e a maior parte do tempo reagindo quando todas as coisas ruins estão acontecendo. Temos isso ao contrário na narrativa de nosso negócio.”

Executar um plano também significa envolver os funcionários no processo. Para alguns CEOs, isso pode significar liderar a carga de envolvimento. Mas para outros, isso significará encontrar a pessoa certa na organização para liderar a implementação em toda a empresa e delegar a liderança do esforço de envolvimento a essa pessoa.

“Se meu presidente ou COO é excelente em inspirar e envolver as pessoas, eles podem gerenciar a parte humana do plano”, diz Grizzle. “É importante que cada função na empresa compreenda como ela apoia a visão e estratégia da empresa. Eles precisam ser capazes de dizer: ‘Aqui está a minha parte para tornar isso realidade.'”

“Um documento vivo e pulsante”

Uma vez implementado, um plano estratégico é algo como um exercício de gerenciamento de projetos”, diz Emmer. O problema é que a maioria das empresas não é boa em gerenciamento de projetos.

Felizmente, o planejamento estratégico é uma maneira perfeita de melhorar o gerenciamento do projeto mais importante: O sucesso geral da empresa.

Grizzle diz que empresas bem-sucedidas criam uma meta de 3 anos para os objetivos — é difícil saber se um plano é bem-sucedido sem medir ao longo de muitos anos — e depois fazem uma análise aprofundada para criar o plano estratégico de cada ano.

Uma vez criado, empresas bem-sucedidas realizam reuniões trimestrais para avaliar o progresso do plano, verificando benchmarks e identificando áreas onde são necessários ajustes estratégicos.

As empresas mais bem-sucedidas retornam ao seu plano a cada semana durante reuniões focadas nos objetivos trimestrais, diz Grizzle. Essas empresas estão avaliando o que o sucesso representa a cada semana, obtendo uma compreensão íntima do que impulsiona o progresso e o que não.

“As pessoas que estão executando de maneira mais eficaz seus planos estratégicos são aquelas que o têm como um documento vivo e pulsante”, diz Grizzle. “Elas sempre sabem como estão progredindo porque sempre têm as métricas certas à mesa.”

Este artigo foi publicado inicialmente na Vistage US. Você pode ler a versão original em inglês aqui.

 

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